2. Fallstudie: Zwischen Personalnot und Fehlbesetzung

Wenn Fachkräftemangel zum Halte-Argument wird, bleiben Mitarbeitende, die längst Sand im Getriebe sind- und das Team zahlt den Preis.

Problem

Ein Geschäftsführer eines mittelständischen Unternehmens ringt mit einer Entscheidung, die eigentlich längst überfällig ist. Eine langjährige Mitarbeiterin erfüllt ihre Aufgaben nur noch auf Mindestniveau: verzögerte Rückmeldungen, mangelnde Verbindlichkeit, keine Initiative.

Im Team wächst der Unmut, doch ausgesprochen wird er kaum, zu lang sind die gemeinsamen Jahre, zu groß der implizite Schutzraum, den die Person genießt. Und vor allem: Zu schwierig ist der Markt. Wer soll das übernehmen, wenn sie geht?

Diese Denkfigur: „Lieber schwache Leistung als gar keine Besetzung“, hat sich über Monate verfestigt. Die eigentliche Schieflage wird nicht adressiert: Nicht der mögliche Weggang ist das Problem, sondern die dauerhafte Belastung des restlichen Teams durch unklare Verantwortlichkeiten und schlechte Vorbilder.

Ansatz im Coaching

Im Sparring wurde genau dieser blinde Fleck sichtbar gemacht: Die Angst vor Verlust verdeckt die systemischen Kosten des Nicht-Handelns.

Die zentrale Frage: Was passiert mit einem Team, wenn sichtbar wird, dass Leistung keine Rolle mehr spielt und niemand das adressiert?

Zwei Linien wurden entwickelt:

Nach innen: Die Führungskraft beginnt, sich vom Mythos zu lösen, jede Besetzung sei besser als keine. Stattdessen wird der Gedanke eingeführt, Austauschbarkeit aller Mitarbeitenden als Führungsaufgabe zu verstehen. Nicht aus Kälte, sondern aus Verantwortung gegenüber dem System.
Nach außen: Im Gespräch mit der Mitarbeiterin benennt der Geschäftsführer erstmals klar, was beobachtet wird und was sich verändern muss. Gemeinsam wird ein Plan erarbeitet: enges Auftragsmanagement, regelmäßige Rückmeldungen, Klarheit über Leistungsansprüche, mögliche Konsequenzen, Auswirkungen auf die Teamstimmung.

Ergebnis

Vier Wochen später zeigt sich erste Besserung: Aufgaben werden etwas verlässlicher erledigt, die Haltung ist nicht feindlich, aber auch nicht durchgehend konstruktiv. Die Führungskraft bleibt bewusst eng dran. Nicht in Hoffnung auf Wunder, sondern im Wissen, dass Führung hier nicht delegiert werden kann.

Gleichzeitig beginnt ein Umdenken: Er investiert in den Aufbau von Know-how bei anderen Teammitgliedern, um Abhängigkeiten zu reduzieren. Und vor allem: Er versteht, dass Halten um jeden Preis langfristig teurer ist als ein klarer Schnitt.