Alexandra Götze | Ein offener Brief an…Robert Lembkes “Was bin ich?” oder heiteres Beruferaten in 2025 (Folge 2)
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Business & Personal Coach Wiesbaden, Frankfurt, Mainz

Ein offener Brief an…Robert Lembkes “Was bin ich?” oder heiteres Beruferaten in 2025 (Folge 2)

Lieber Herr Lembke,

wahrscheinlich weiß keiner besser als Sie, wie vielfältig, überraschend und kurios die Welt der Berufe sein kann. Schließlich stellten sich der Redaktion von „WAS BIN ICH“ pro Monat 6.000 Kandidaten mit mehr oder weniger seltenen Berufen vor.

Ich finde, Sie können daher mit Fug und Recht behaupten, dass Sie so ziemlich alles vor der Linse hatte, was die Berufswelt damals hergab: Die Friseurin, die Hausfrau (wurde nicht erraten- Klassiker!), den Liebesbrief-Schreiber, den Hochgebiergs-Wegemacher, den Hüppenbäcker und den Raben Hans Huckebein. Der jetzt zugegebenermaßen nicht ganz ins eher humane Job-Raster der Sendung passte – aber die Zuschauer zu verwirren brachte eben auch damals schon Quote.

Ob der Job, über den ich mit Ihnen heute als Leadership Coach sprechen möchte auch für Verwirrung gesorgt hätte, vermag ich nicht zu beurteilen. Ehrlicherweise glaube ich noch nicht mal, dass er es in Ihre Sendung geschafft hätte. Der Job des „Führungskräfte-Entwicklungshelfers“ wäre damals wohl ein mü zu viel gewesen, für die Vorstellungskraft Ihres Publikums: „Zu utopisch, gar dystopisch und überhaupt völlig unglaublich….“

Wie wir jedoch schon im letzten Brief gelernt haben, ändert sich die Arbeitswelt massiv, lieber Herr Lembke. Und so kommt es eben, dass wir heute zumindest mal über Jobs nachdenken sollten, die sich von unglaublich zu unerlässlich entwickeln werden.

Welcher Job das denn jetzt genau sein soll, fragen Sie sich? Ich verrate es Ihnen. Doch zuvor werfen wir einen kurzen Blick  aus dem von mir bereits zitierten Buch von Horst W. Opaschowski „Deutschland 2030“ – wie wir in Zukunft leben. Hier ein weiterer Auszug aus seinem Kapitel „Arbeitswelt 2030“.

  • „Immer mehr Arbeitnehmer werden zu Beschäftigten auf Zeit, die kaum mehr Wir-Gefühle entwickeln und längerfristig auch somit auch die Arbeitsmoral der Kernbelegschaften beeinträchtigen. Hierfür für die Zukunft Vorkehrungen zu treffen, kann die effektivste Beschäftigungspolitik sein.“
  •  „Der Kommunikations – und Führungsstil in den Betrieben, das „Betriebsklima“ und die „Firmenkultur“ werden sich grundlegend verändern, da ein „Wir-Gefühl“ weder vorausgesetzt noch erwartet werden kann.“
  • „Die Gefahr ist groß, dass sich ein „Schein-Wir-Gefühl“ ausbreitet, das in eigenen Seminaren systematisch trainiert und geschult werden muss(…) über die Sozialisierung der Unternehmen muss ernsthaft nachgedacht werden“.

Welcher Job könnte diese Herausforderungen meistern? Schauen wir ins Jahr 2025 und Vorhang auf für Job Nummer 2:

Dem “Development Worker – focus working moral & togetherness” (self-employed)  – (m/w)

Das Berufsbild des DW hat sich überraschenderweise aus dem ursprünglichen Job des „Feel Good Managers“ ergeben, der ab Ende 2012 versucht wurde, in die Unternehmen zu integrieren. Bei Mitarbeitern sollte dieser (damals völlig neue) Beruf den Eindruck erwecken, dass das Unternehmen sich um sie kümmert und ein “Wir-Gefühl” höchste Priorität hat. Die Aufgaben eines Feel Good Managers waren damals eine Mischung aus Unterhaltungschef, Gesundheitsmanager, Psychologe und Concierge und mancher Mitarbeiter hatte wahrlich diffuse Ideen und Wünsche zum Thema „Feel Good“ im Unternehmen („wie wäre es mit einer Firmenkatze…?“)

Durch die Arbeit des Feel Good Managers entwickelte sich jedoch ein folgenschweres Problem: Für phlegmatische und verantwortungslose Chefs diente der Feel Good Manager nicht selten als personifizierter Vorwand für die eigene Veränderungsresistenz. Und so verloren sich viele Maßnahmen des Feel Good Managers im Kontext einer widersprüchlichen Unternehmenskultur. Ein aufflammendes „Wir-Gefühl“ wurde durch schlechte oder eben „Nicht-Führung“ immer wieder im Keim erstickt.

Daher war es nur eine Frage der Zeit, dass sich ein neues Berufsbild zum Thema „Feel Good“ entwickeln musste. Man stellte fest: Es brauchte einen Job, dessen Verantwortung eben nicht in der Stimmung und den Erlebnissen der Gruppe lag. Es musste es um die Haltung des Einzelnen gehen!

Mit „Einzeln“ sind in diesem Fall natürlich ausschließlich die Führungskräfte der Unternehmen gemeint, da diese nun mal die maßgeblichen Treiber für Arbeitsmoral und Gemeinschaftsgefühl sind.

Und so hat sich der Job des Development Workers herauskristallisiert. Diese „Helfer“ bieten Ihre Dienstleistung auf selbstständiger Basis an und dürfen oder durften dem Kundenunternehmen natürlich nicht angehören.

Die DW werden von der Kernbelegschaft des Unternehmens durch einen Bewerbungsprozess mehrheitlich bestimmt. Natürlich hat die Führungskraft ein Vetorecht, jedoch ist eine Passung überraschend oft gegeben.Die Begründung hierauf ist so logisch, wie konsequent: In den häufigsten Fällen wollen diese Mitarbeiter ihren Chef nicht verlieren. Im Gegenteil! Sie haben ein echtes Interesse an seiner Entwicklung und sind sich bewusst darüber, dass seine Arbeit keine „One Man Show“ wird. Daher legen sie einen großen Wert auf die Persönlichkeit des DW – weil dieser eben auch eine gewisse Zeit mit den Mitarbeitern selbst arbeitet.

Anfangs ist die Arbeit des DW mit der Führungskraft eher transitiv zu sehen. Das heißt, der DW transferiert die Inhalte aus der Arbeit mit den Mitarbeitern an die Führungskraft. „Übersetzt“ diese quasi, damit dieser dann – durch die Reflexionsarbeit mit dem DW – die Möglichkeit hat, das eigene Führungsverhalten auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter anzupassen.

Natürlich haben verantwortungsvolle Mitarbeiter dies vorher auch ohne einen DW versucht. Es stellte sich jedoch heraus, dass den Mitarbeitern oft die „Sprache“ fehlte, ein eindeutiges Vokabular, dass die Führungskräfte erreichte. Oft waren die Mitarbeiter selbst in mentalen Tretmühlen oder selektiven Erwartungen gefangen. Man merkte schnell, dass es einen externen „Störer“ brauchte.

Ein anderer sehr wichtiger Aspekt der Arbeit des DW ist, die Wahrnehmung der Führungskräfte zu schärfen. Noch immer müssen viele von ihnen lernen, Dinge ganzheitlicher zu bewerten, andere Meinungen und Ideen gelten zu lassen und ein Arbeitsumfeld des „Ermöglichens“ zu gestalten. Als gut für die Wahrnehmung haben sich daher übrigens die vom DW initiierten „Wortstreit-Wochen“ herauskristallisiert, die die Dialog- und Streitkultur des Unternehmens erheblich fördern und entwickeln.

Schlussendlich räumt der DW mit dem (unter Führungskräften weitverbreiteten) Missverständnis auf, dass sich ein „Wir-Gefühl“ aus der Schnittmenge der Teile “ich“ und „ihr“ ergibt. Chefs lernen zu verstehen: Ein “Wir-Gefühl” ergibt sich aus der Summe einer gemeinschaftlichen Wahrnehmung.

DW arbeiten zeitlich begrenzt. Ihr Honorar orientiert sich neben einem Fixum meist auch an variablen Anteilen, wie zum Beispiel dem Anstieg der Eudaimonia Index Rate, die jährlich in Unternehmen abgefragt wird.

Welches Schweinder’l hätten S‘ denn gern?

Bevor ich es vergesse, muss ich eins vorweg sagen, lieber Herr Lembke: Beten wir (zu welchem Gott auch immer) dass sich dieser Job nicht erst in 2035 etabliert! In Zeiten, wo Arbeitnehmer eine höhere Bindung zur heimatlichen Fernbedienung als zum eigenen Unternehmen haben, kann es sich– im wahrsten Sinne des Wortes – kein Unternehmen mehr leisten, weitere lange Jahre nicht am Thema Arbeitsmoral und Stimmung zu arbeiten.

Aber das nur nebenbei – denn zu dem Job des Development Workers muss ich natürlich unbedingt ein paar Fragen als Coach los werden:

  • Zuerst einmal frage ich mich, wo denn eigentlich der Unterschied zwischen einem DW und einem Leadership Coach liegt? Arbeiten nicht so viele von uns Coaches mit Führungskräften an den Themen Authentizität, Rollenreflexion und Konstruktivismus? Also genau die Themen, um die es auch oben geht? Sind wir nicht schon solche „Entwicklungshelfer“?
  • Und wenn ich dies weiter durchdenke, muss ich dann eigentlich davon ausgehen, dass der Job des DW schlussendlich eine starke Konkurrenz, wenn nicht sogar Gefahr für viele Coaches birgt? Allein, weil der DW viel mehr dort ist, wo die eigentliche Arbeit der Leader stattfindet– nämlich im Unternehmen selbst?
  • Und dieses „mittendrin“: Würde dies nicht bedeuten, dass der DW mehr „Gefühl“ entwickeln kann, für die sich ständig veränderten Anforderungen und dem Wandel an Führungsverantwortliche? Und wie viel von diesem Gefühl braucht man eben gerade in der Arbeit als Leadership Coach?

Was würde der Beruf des Development Workers wohl für mich als Coach bedeuten?

Ich kann es Ihnen sagen, Herr Lembke. Für mich ist dieser Job die logische Erweiterung meiner jetzigen Verantwortung als Coach. Denn wissen Sie, wenn ich von Unternehmen (oder dann von Mitarbeitern- spannende Vorstellung!) beauftrag werde, an der Führungsrolle des Chefs zu arbeiten (und nur von solch einem Auftragscoaching rede ich hier) dann komme ich doch eigentlich nicht umher, das Werteverständnis und die Kultur des Unternehmens vor Ort selbst erfahren zu müssen.

In den Unternehmen als „Entwicklungshelfer“ zu agieren, könnte dann sogar mehr sein, als die Prozessbegleitung des einen Entscheidungsträgers. Diese Arbeit vor Ort und mit dem Team könnte auch signifikant in die Zukunft der Führungskultur des Unternehmens eingreifen, eben weil hier die gemeinschaftliche Wahrnehmung von „der soll das mal besser machen“ zu „wir machen es besser“ geschärft wird.

Ich erinnere mich an die Coachings, die ich in meiner eigenen Karriere als Führungskraft erlebt habe. Und schon damals beschlich mich das Gefühl, dass mein Coach mal dabei sein sollte, wenn ich mit meinem Team spreche und interagiere. Die Idee, meinen Coach als „Echo“ oder auch (erwünschten!) Feedbackgeber mit in den Meetings zu haben hätte meine Führungsarbeit sicher noch mal nach vorne gebracht und wäre somit doch auch eine Bereicherung für mein Team gewesen.

Dazu kommt: Der gern zitierte „blinde Fleck“ meiner Persönlichkeit– also mein mir unbewusstes aber sonst für jeden erkennbaren (Führungs-)Verhalten wird gerade in solchen „live Umgebungen“ für den Coach sichtbar(er).

Für mich steht es heute außerhalb jeglicher Frage, dass Klienten bei der Arbeit am eigenen Führungsverständnis auch immer in sogenannten Schattencoachings begleitet werden sollten und ich denke, dass diese Arbeit in den nächsten Jahren noch mehr Zulauf finden muss. Mir persönlich scheint es nur allzu konsequent, so die Theoriearbeit in die Praxis zu überführen.

Doch viele Führungskräfte sind noch nicht so weit. Nicht selten erlebe ich überraschte Gesichter (bei der Führungskraft und dem Auftraggeber), wenn ich von Schattencoachings spreche. „Was soll ich denn dann meinem Team sagen, wer Sie sind?“ ist zumeist die Erste, nur allzu verständliche, Frage an mich. Ich hätte sie meinem Coach damals sicher genau so gestellt.

Was halten Sie von „Das ist Frau Götze. Sie ist mein Coach und unterstütz mich in der Reflexion meiner Führungsrolle “ entgegne ich dann gerne. Was auch sonst? Alles andere wäre gelogen und ein schlechter Start für den gemeinschaftlichen Nenner. Abgesehen davon: Mitarbeiter in die eigene Entwicklungsarbeit einzubinden ist meines Erachtens sowieso mit das Klügste, was eine Führungskraft machen kann. Es zeigt Verantwortung für die Rolle und Vertrauen in das Team.

Diesen Veränderungsprozess dem Team mitzuteilen bedeutet weiterhin, das Team partizipieren zu lassen: Mitarbeitern verstehen dadurch die sich entwickelnden Verhaltensveränderungen besser und können im besten Fall unterstützen. Was das wohl mit dem „Wir-Gefühl“ eines Teams machen würde? Ich bin mir sicher: eine Menge!

Aber zurück zum Development Worker, lieber Herr Lembke. Natürlich ist mir mehr als bewusst, dass dieser es schwer haben wird. Selbst in 2035. Viele inhaltliche Dinge sind noch nicht ausgereift, das Bewusstsein noch nicht da.

Und es sei die Frage gestattet, inwiefern die Mitarbeiter eines Unternehmens überhaupt mit einer Entwicklungsverantwortung für die eigenen Führungskräfte umgehen können. Ich könnte mir vorstellen, dass es nicht selten Mitarbeiter gibt, die den Chef mit dieser „Förderung“ eher abstrafen denn aufbauen wollen.

Denn es wird sie auch in 2025 geben: Die Mitarbeiter mit Prädikat „Opfer“, die jegliche Verantwortung vermeiden, Entscheidungen mit Ausreden, Begründungen und Geschichten rechtfertigen und den Chef als Wurzel des eigenen beruflichen Schicksals ausmachen. Von Mitarbeitern, die nicht in der Lage sind, ihre eigenen Möglichkeiten zu managen, ist nicht zu erwarten, dass sie das für andere schaffen.

Nicht selten wird übersehen, dass eine unvoreingenommene Haltung zum Thema Führung und der respektable Umgang im Miteinander nicht nur die Aufgabe der Führungskraft ist. Dies muss die verantwortliche Grundhaltung eines jeden Mitarbeiters im Unternehmen sein.

Ob der Development Worker also jemals zum Zuge kommt, lieber Herr Lembke? Die Zukunft wird es zeigen! In diesem Sinne freue ich mich schon jetzt auf den noch folgenden letzten Teil unseres gemeinsamen Beruferatens und lade mich auch dann gerne wieder bei Ihnen ein.

Es grüßt Sie herzlich Ihre

Alex Götze

 

(Zugunsten der einfacheren Lesbarkeit habe ich im Dokument auch für die weibliche Form die männliche Form verwendet)

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